Nemožnost seberealizace, nemožnost kariérního růstu… II.díl

Také jste se již s tímto tvrzením setkali? Je to klišé nebo se toto tvrzení zakládá na pravdě?  V mBlue jsme se rozhodli podívat na tuto problematiku zblízka. Na základě výzkumu v roce 2014 jsme zjistili, že nedostatečný prostor pro seberealizaci a nemožnost kariérního růstu je důvodem odchodu ze zaměstnání cca 50 % lidí.  Proto bychom vás rádi inspirovali trochou teorie, jak takové hrozbě odchodu vašich zaměstnanců čelit.

Jaké jsou hlavní faktory obohacování práce ?

Jako hlavní přístupy k obohacování práce můžeme definovat tyto faktory:

  • zvýšení rozmanitosti práce,
  • zvýšení ucelenosti práce,
  • zvýšení množství vlastní kontroly procesu činností
  • zvýšení množství zpětné vazby, kterou přináší samotný výkon práce.

Všechny tyto faktory pozitivně ovlivňují vnitřní motivaci pracovníka a dají se aplikovat přímo na skladbu pracovního místa. (Adair, 2004, s. 333; Armstrong, 2007, s. 278–281; Kocianová, 2010, s. 55–56; Koubek, 2011, s. 40; Pride, Hughes, Kapoor, 2008, s. 290–292)

Zvýšení rozmanitosti práce

Zvýšením rozmanitosti práce rozumíme spojení dosud oddělených úkolů do jednoho pracovního místa. To snižuje množství opakujících se úkolů a snižuje pracovní stereotyp. Zvýšení rozmanitosti může být docíleno dvěma způsoby: horizontálním nebo vertikálním rozšířením pracovního místa.

  • Horizontální rozšíření – přidání více podobných úkolů na stejné úrovni.
  • Vertikální rozšíření – zvýšení množství úkolů tzv. vyšší úrovně (úkoly s větší pravomocí, odpovědností a větší mírou rozhodování).

V souvislosti s vertikálním rozšířením pracovního místa  se můžeme setkat i s termínem empowerment[1], kterým v souvislosti s obohacováním práce rozumíme posílení pracovního místa. Vertikálním rozšířením pracovní náplně tedy nedojde k formálnímu povýšení ve smyslu získání jiné, vyšší pozice v organizační hierarchii, ale pracovník získá více svobody v realizaci a v rozhodování. (Adair, 2004, s. 333; Armstrong, 2007, s. 278–281; Kocianová, 2010, s. 55–56; Koubek, 2011, s. 40)

Zvyšování rozmanitosti pracovní náplně působí na pracovní motivaci i dalším způsobem. Zvyšování rozmanitosti práce snižuje množství opakujících se úkolů v pracovní činnosti pracovníka. Díky tomu je snižována monotónnost práce a nedochází ke stereotypní práci. Vykonávání stereotypních činností označujeme za jeden ze stresových faktorů práce. (Kocianová, 2010, s. 184) Vysoká míra stresu je považována za pracovní zátěž, která má negativní vliv na pracovní motivaci. Stres má vliv na rozvoj řady onemocnění, která ve svém důsledku vedenou ke snížení pracovní motivace, snížení pracovního výkonu a zvýšení nemocnosti. Tato onemocnění mohou způsobit i smrt pracovníka. (Cajthamr, Dědina, 2010, s. 158–159)

Zvýšení ucelenosti práce

Tento krok v praxi znamená to, že pracovník může ve své pracovní náplni rozeznat řadu úkolů, jejichž výstupem je rozeznatelný a definovatelný výsledek. Díky tomu má pracovník možnost prožít smysluplnost práce, kterou vykonává. (Armstrong, 2007, s. 278–282; Kocianová, 2010, s. 55–56)

Zvýšení množství kontroly

Tento krok je spojený s charakteristikou struktury úkolu. Pracovník sám by měl mít možnost kontrolovat jednotlivé dílčí fáze výkonu a případně i vykonávat nápravná opatření. Díky tomu by měl svůj výkon ve vlastních rukou, což přispívá k většímu ztotožnění se s výsledky práce, kterou pracovník vykonává. (Armstrong, 2007, s.  278–282;  Kocianová,  2010, s. 55–56;  Pride, Hughes, Kapoor, 2008,  s. 290–291)

Zvýšení zpětné vazby

Tato změna by měla vycházet ze samotného výkonu práce. Na základě výkonu a kontroly by měl pracovník získat jasnou zpětnou vazbu o tom, jak dobře svoji práci vykonává. To ovlivňuje spokojenost s prací a zvyšuje odpovědnost pracovníka, který se s výsledky své práce dokáže lépe ztotožnit. Zpětná vazba zároveň zvyšuje i smysluplnost  práce.  (Armstrong, 2007, s. 278–282;  Kocianová, 2010, s. 55–56)

Faktory množství kontroly a množství zpětné vazby spolu úzce souvisí. Tyto prvky obohacování práce podporují autonomii pracovníka. Na základě rozvoje těchto vlivů je pracovník ten, kdo má práci ve svých rukou. Rozdíl mezi kontrolou a zpětnou vazbu je v tom, že kontrola vychází z vlastní aktivity pracovníka, zatímco zpětná vazba k němu přichází skrze vykonávání samotné práce. Jedná se tedy o aktivní a pasivní složky autonomie. (Dědina, Odcházel, 2007, s. 70)

Přínosy obohacování práce

Obohacování práce má dopady i na další oblasti, než je pouze pracovní motivace. Důvody obohacování práce můžeme rozčlenit do dvou kategorií: důvody týkající se lidí a důvody týkající se cílů organizace. Mezi důvody obohacování práce týkající se lidí můžeme řadit snahu zvyšovat kvalitu pracovního života lidí a jejich duševní pohodu, snahu o další rozvoj a možnost vývoje pracovníků, propagaci proaktivity a zodpovědnosti. Mezi důvody pro obohacování práce týkající se cílů organizace lze zařadit snahu co nejvíce využívat dovednosti zaměstnanců, zvyšování nebo udržování kvality, snahu správně reagovat na potřeby zákazníků a zvyšování souladu mezi technologiemi a lidmi. (Arnold, 2007, s. 334).

Významným důvodem pro obohacování práce je i retence zaměstnanců. Nedostatečný prostor pro seberealizaci a nemožnost kariérního růstu je důvodem odchodu ze zaměstnání cca 50 % lidí (výzkum mBlue, 2014).

 

Literatura:

Dědina, Jiří; Odcházel, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 328 s. ISBN 878-80-247-2149-1.

Nakonečný, Milan. Psychologie. Přehled základních pojmů. Praha: Stanislav Jahuňák – Triton, 2011. 863 s. ISBN 978-80-7387-443-8.

Armstrong, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Dotisk 2008. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

DuBrin, Andrew J. Esentials of Management. 9th ed. Monson: South-Western, 2010. 692 p. ISBN: 978-0-538-47823-6.

Adair, John E. Efektivní motivace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. 178 s. ISBN 80-86851-00-1.

Kocianová, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3.

Koubek, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 288 s. ISBN 978-80-247-3823-9.

Pride, William, M.; Hughes, Robert, J.; Kapoor, Jack, R. Business. 11th ed. Mason: South-Western, 2008. 672 p. ISBN 978-0-538-47808.

Wolker, Alfred, J. Moderní personální management. Nejnověší trendy a technologie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 256 s. ISBN 80-247-0449-8.

Tureckiová, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 168 s. ISBN 80-247-0405-6.

Cajthamr, Václav; Dědina, Jiří. Management a organizační chování. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 352 s. ISBN 978-80-247-3348-7.

Arnold, John. aj. Psychologie práce pro manažery a personalisty. 1. vyd.  Brno: Computer Press, 2007. 629 s. ISBN 978-80-251-1518-3.


[1] Termín empowerment se vyskytuje i v souvislosti s personálními samoobslužnými systémy. Tento systém je založen na principu vlastní odpovědnosti zaměstnanců, kteří si sami vybírají personální produkty a služby prostřednictvím elektronické aplikace. (Wolker, 2003, s. 34) Dalším významem tohoto slova je delegování v souvislosti s přístupem manažerů k vedení lidí. Jedná se o techniku, kdy manažer zmocňuje své podřízené k vykonávání různých úkolů. (Tureckiová, 2004, s. 29, 75)

Chcete se dozvědět více?

Jméno a Příjmení*
E-mail*
Telefon
Zpráva

Mgr. Milan Mahovský - výkonný ředitel