Články se štítky HR strategie

Pondělí 18. července

Bojujete s nedostatkem kvalifikovaných kandidátů? Nedaří se Vám oslovit ty správné uchazeče? A už jste se zamysleli, jakým způsobem vedete kampaň ohledně zaměstnání právě ve Vaší firmě?

Výrazným prvkem v oblasti HR je tzv. employer branding. Budování značky zaměstnavatele je vhodné věnovat péči ještě před samotným určením strategie řízení lidských zdrojů. Získat informace o tom, jak je Vaše firma vnímána na trhu práce i Vašimi vlastními zaměstnanci může být klíčové pro další rozhodování při volbě komunikace pracovních příležitostí. Lze vycházet z různých průzkumů znalosti značek zaměstnavatelů či si vytvořit interní průzkum motivovanosti a spokojenosti stávajících zaměstnanců.

Ve středu 22. 6. se v mBlue konalo snídaňové setkání na velmi aktuální téma: důvody odchodu ze zaměstnání. Účast se vyšplhala nad naše očekávání: do sídla společnosti zavítalo více než 30 personalistů a HR manažerů firem z řad našich klientů. Na snídani jsme představili zajímavé výstupy z tříletého výzkumu, při kterém jsme shromáždili data od téměř 2000 kandidátů (ve srovnání s výzkumnými agenturami je to až desetinásobek), kteří k nám za tuto dobu zavítali.

Při domlouvání spolupráce při hledání pracovníků na různé pozice ve firmách se můžeme setkat i se stavem, kdy standardní nalezení uchazeče nemusí být tou nejefektivnější cestou k vyřešení situace klienta. Je to v případě, kdy má klient nastavené procesy hledání a chce je využívat. Zdá se to sice podivné, ale nejefektivnější řešení, které v takovýchto případech nabízíme, je analyzovat náborové procesy u klienta a navrhnout mu jejich optimalizaci. Tedy vlastně optimalizovat náborový proces a tak trochu si vzít prostor pro náš nábor. Ale to je ukázkou našeho přístupu, kdy hledáme vždy řešení, které je optimální pro klienta a sleduje jeho potřeby.

V únoru jste si na našem blogu mohli přečíst článek o situaci náhlého výpadku na HR oddělení našeho klienta, společnosti Bobcat Doosan Manufacturing. Pomocí našeho produktu Interim Recruitment, kdy do společnosti na limitovanou dobu nastoupil náš kolega Milan Vondráček, neměla tato situace negativní dopad na fungování společnosti a naopak zajistila plynulý chod HR oddělení až do nástupu nového manažera.

Obdobný případ se odehrál i v naší spolupráci se společností Fortuna v loňském roce.

Jak deklaruje slogan naší společnosti, mBlue umí najít svým klientům ty nejlepší zaměstnance. Motto však pokračuje i dále: „Přinášíme řešení v lidských zdrojích“. Právě pod touto druhou částí se skrývá další stěžejní produkt mBlue – Efektivní řízení lidských zdrojů.

Co si pod tím představit?

Společnost mBlue uskutečnila v období od září 2013 do listopadu 2014 výzkum týkající se důvodů, proč lidé mění zaměstnání. Celkem se do výzkumu zapojila 753 respondentů. Jednalo se uchazeče o zaměstnání na pozicích specialistů, nižšího, středního a vyššího managementu.  
Také jste se již s tímto tvrzením setkali? Je to klišé nebo se toto tvrzení zakládá na pravdě?  V mBlue jsme se rozhodli podívat na tuto problematiku zblízka. Na základě výzkumu v roce 2014 jsme zjistili, že nedostatečný prostor pro seberealizaci a nemožnost kariérního růstu je důvodem odchodu ze zaměstnání cca 50 % lidí.  Proto bychom vás rádi inspirovali trochou teorie, jak takové hrozbě odchodu vašich zaměstnanců čelit.
Také jste se již s tímto tvrzením setkali? Je to klišé nebo se toto tvrzení zakládá na pravdě?  V mBlue jsme se rozhodli podívat na tuto problematiku zblízka. Na základě výzkumu v roce 2014 jsme zjistili, že nedostatečný prostor pro seberealizaci a nemožnost kariérního růstu je důvodem odchodu ze zaměstnání cca 50 % lidí.  Proto bychom vás rádi inspirovali trochou teorie, jak takové hrozbě odchodu vašich zaměstnanců čelit.
Tip na zaměstnance, který Vás určitě nezklame. Ředitel mBlue Milan Mahovský tuto strategii náboru zaměstnanců (podřízených) používá mnoho let a nikdy se zatím nezklamal. Nejlepšími zaměstnanci jsou sportovci. Hledejte je a najměte do své firmy.
ČTVRTEK 25. ZÁŘÍ 2014

Zdroj: HR News

Úkol je poměrně smělý – nalézt toho nejvýkonnějšího, nejefektivnějšího, nejkreativnějšího a za mzdu, kterou nabízíme. Zkrátka toho Nej zaměstnance s velkým N na volnou pozici.  Je to za stávajících podmínek pracovního trhu vůbec možné? Na co je třeba brát ohled a jak najít a vybrat toho našeho superschopného zaměstnance, který napomůže zdravému rozvoji firmy? Tvrdý oříšek, ale se správným přístupem….

Co zvážit ještě než začnu hledat toho pravého?

De facto zde hovoříme o třech oblastech:

1. Výběr kritérií pro hledání konkrétního člověka na konkrétní místo. Relativně  jasný úkol, ale dosti obtížný. Z mé zkušenosti mohu říci, že jen málokterá firma má kritéria sepsaná a odsouhlasená HR, přímým nadřízeným a jeho nadřízeným. Ev. provázané s hodnotami společnosti. Málo často se také vidí, že se hodnocení předává v písemné podobě během realizace jednotlivých kol výběrového řízení a finální výstup se stává podkladem pro hodnocení po zkušební době.  Bohužel častěji vidíme výrazné rozdíly na očekávaný profil kandidáta, který se zpřesňuje až během výběrového řízení a k dohodě mezi jednotlivými hodnotiteli často dojde až po několika měsících.

2. Existují určité tržní podmínky, v nichž se pohybujeme v daném regionu a čase, a které je třeba vzít v potaz. Zde je dobrým příkladem obtížně obsaditelná pozice Senior Java Programátora nebo Nákupčího s němčinou. Ne, že by na pracovním trhu nebyli. Někde jistě jsou a skvělí. Je však ten Váš nákupčí ochoten se za prací stěhovat za obdobných podmínek? A má tento člověk vůbec zájem nyní vyměnit stávající pracovní pozici za tu Vaši, která je zcela stejná jako jeho aktuální?  Hledáme často „bíle jednorožce“ či „tlusté sprintery“. Někdy i tak dlouhou dobu, že bychom si toho jednorožce již vychovali. Máme tedy u těchto problematických pozic co uchazečům nabídnout? Jde to těžce, ale lze. Kombinace motivátorů může přilákat kandidáty: Peníze, pracovní náplň, nadřízený, pověst firmy, lokalita pracoviště. Když tedy hledáte ideálního kandidáta, a máte jej snad konečně na interview, zjistěte co jej motivuje a pokuste se zdůraznit, co můžete nabídnout. Peníze často nejsou jediným faktorem. Když Vám nakonec některý uteče, zařaďte jej do své osobní databáze kandidátů a připravte si na něj individuální marketingovou strategii. Cílevědomost se vyplácí a do roka, do dvou pro Vás bude pracovat.

3. Strategie firmy, která se u každé firmy liší. To je faktor, jenž mnoho rekrutérů a často i personálních ředitelů, velmi podceňuje. Přitom business cíle společnosti jsou tím, oč firma usiluje a bez snahy nalézt vhodné lidi, kteří vám pomohou je naplnit, přeci nemá ani smysl tyto kandidáty hledat. Dává Vám to smysl?

Kde je zakopaný pes? Aneb je to co chci skutečně tím, co firma potřebuje?

Zaměřme se na strategii. Ideální případ je, když se HR ředitel přímo účastní diskuzí top managementu nad strategickým řízením společnosti. Jeho úkolem je v takové situaci alespoň naslouchat hodnotám, prioritám a cílům a napomáhat je dále přenést na nižší management i strategii náboru. V lepším případě strategii spoluutváří. Do určité míry to může být i role headhuntera v roli konzultanta.

Zde je častý kámen úrazu. Setkáváme se s tím mnohdy u problematických pozic, které se firmám nedaří dlouhodobě obsadit. Posuzujeme v roli konzultantů náborovou strategii se strategií firmy, s níž v delším horizontu pracujeme. Bývají zde velké rozdíly a strategie nejsou vždy sladěny.Respektive nejčastější strategie je:“ Odešel nám klíčový člověk a pomozte nám najít stejného“. O proaktivní formě recruitmentu ani nemluvě. Jen minimum firem hledá kandidáty na klíčové či problematické pozice před tím, než vznikne akutní potřeba.

Opakujícím se jevem je také změna zadané pozice v průběhu hledání. Stává se, že při diskuzi s klienty nad konkrétní pozicí z komunikace vyplyne, že znalost IFRS vůbec není nutná a stačí české účetní standardy, přestože na začátku to byl klíčový požadavek. Negativní změnou může být například nevyslovený požadavek na určitou znalost IT, která ale vůbec není v kritériích uvedena. Například zkušenost s implementací nového ERP SW u Controllera.

Může to být způsobeno změnou vývoje uvnitř firmy, která neustále pracuje jako živý organismus, ale problémy si v tomto ohledu činí samotní manažeři nedostatečnou pozorností a zájmem o výběr nového podřízeného. Případně i špatným plánováním jak budou dále řídit svůj tým. Relativně často tedy můžeme pozorovat výběrové řízení kdy manažer v podstatě ani netuší, koho vlastně potřebuje. Sami se tak „školí“ skrze kandidáty, s nimiž se potkávají. Také v tomto procesu pak může opět figurovat role externího headhuntera, jenž pomáhá manažerovi, ať už personálnímu nebo nadřízenému dané pozice, ve společném hledání a utřídění si kritérií.

V naší praxi se se změnou zadání setkáváme zhruba ve třetině až polovině případů a v 10 až 20 % jsou tyto změny výrazné, popřípadě se pozice zruší úplně. Jestliže si tedy představíte, že náborový proces zabere průměrně kolem 4-6 týdnů, pak si jistě dokážete i domyslet, jaké důsledky mají tyto změny na rozvoj firmy. Obchodník začne prodávat o dva měsíce později, přestože jste již spustili televizní reklamu. Nový finanční ředitel plánuje nový fiskální rok po jeho začátku atd, atd. Z pohledu ceny Executive search služeb tyto časté změny zadání znamenají jejich prodražování.

Je zajímavým jevem, že za služby Recruitmentu a Executive Search jsou firmy ochotné platit statisíce, ale za poradenství, jak zlepšit svůj proces náboru, váhají utratit zlomek této ceny. Stejně tak jsem často neslyšel o interním auditu, který by důsledně analyzoval proces náboru zaměstnanců. Že by ty statisíce vynaložené za špatný výběr zaměstnance či miliony za ušlou obchodní příležitost či fatální chybu nestály za pozornost?

Měřit efektivitu náboru nemusí být samo o sobě efektivní.

Na závěr krátce o měření efektivity náborového procesu. Metrik je v tomto směru poměrně hodně: time to hire, procento neobsazených pozic, individuální úspěšnost rekrutéra, případně z pohledu agentury: zda kandidát nastoupil nebo ne… Netřeba je detailněji rozebírat. Mnohem důležitější je měřit to, co skutečně zajímá generálního ředitele a představenstvo, ptát se, cílit na potřeby, dávat zpětnou vazbu a stát se tak skutečně hodnotným HR business partnerem. Proč měřit vše, když se můžete zaměřit třeba jen na 10 – 20 % pozic z oblasti, která je v hledáčku top managementu s nálepkou „problematická“?  Vytvářejme tabulky, které někdo čte a ne proto, že tady tabulka již byla a má se znovu vyplnit.

V příštím díle se podíváme blíže na nábor z hlediska kritérií výběru vhodných kandidátů a na to jakými způsoby kandidáty hledat.