Nemožnost seberealizace, nemožnost kariérního růstu… I.díl

Také jste se již s tímto tvrzením setkali? Je to klišé nebo se toto tvrzení zakládá na pravdě?  V mBlue jsme se rozhodli podívat na tuto problematiku zblízka. Na základě výzkumu v roce 2014 jsme zjistili, že nedostatečný prostor pro seberealizaci a nemožnost kariérního růstu je důvodem odchodu ze zaměstnání cca 50 % lidí.  Proto bychom vás rádi inspirovali trochou teorie, jak takové hrozbě odchodu vašich zaměstnanců čelit.

Obohacování práce

Zpět do historie?

Principy strukturování pracovních míst se zabývají teoretikové lidského chování přibližně od začátku 20. století. V průběhu 20. století docházelo ke zvyšování vzdělání, kvalifikace a schopností pracovníků. V návaznosti na tento vývoj rostly i požadavky na rozmanitost práce. Proto, aby pracovníci dosahovali požadovaného pracovního výkonu, začalo se na základě výsledků výzkumů humanistické psychologie a díky rozvoje motivačních teorií přistupovat k obohacování práce. (Dědina, Odcházel, 2007, s. 70–71, 133)

Trendem poslední doby je zvyšování pestrosti pracovní náplně a zvyšování kvalifikace pracovníků. Nicméně i v současnosti existují společnosti a obory, kde je uplatňována mechanizace a standardizace pracovních postupů. Příkladem je řetězec rychlého občerstvení McDonald’s. (Dědina, Odcházel, 2007, s. 70–71, 133)

Obohacování práce vznikalo především na základě myšlenek humanistické psychologie, která zdůrazňuje lidský potenciál. Dle těchto názorů se člověk snaží o rozvíjení svého lidského potenciálu. Vrcholem, kterého může zdravý a existenčně zajištěný jedinec dosáhnout, je seberealizace. Život člověka je proto zaměřen na rozvoj. (Nakonečný, 2011, s. 120)

Náplň práce a vytváření pracovních míst

Obsah jednotlivých pracovních míst je daný cíli organizace, v jejímž rámci jsou jednotlivé pracovní pozice naplňovány. Tvorba obsahu jednotlivých pracovních míst je procesem vytváření pracovních pozic. Tento proces spočívá v tom, že jednotlivé úkoly jsou přiřazovány určitému pracovnímu místu nebo skupině pracovních míst. Každý úkol obsahuje řadu vzájemně propojených operací, z kterých se skládá. Jedinec může na úkolu pracovat sám, nebo může být jedním úkolem pověřen tým, kdy každý jeho člen má na starosti určité spektrum operací. (Armstrong, 2007, s. 278–281)

Každý úkol má svoji vnitřní strukturu, která je určena třemi prvky: plánování, výkon a kontrola. Do plánování zahrnujeme rozhodování o postupu, načasování jednotlivých operací nebo rozhodování o jednotlivých zdrojích. Výkon chápeme jako realizaci tohoto plánu. Pod kontrolou rozumíme sledování a vyhodnocování postupu a výkonu a zároveň i podnikání nápravných opatření, pokud je to třeba. V ideálním případě obsahuje každý úkol přiřazený pracovnímu místu všechny tyto prvky. (Armstrong, 2007, s. 278–281) Uvedené uspořádání je ideální z hlediska vnitřní motivace pracovníka.

Bohužel, v praxi se často můžeme setkat s tím, že vedoucí pracovníci jsou zcela nebo z velké části odpovědni za veškeré plánování a veškerou kontrolu, zatímco pracovníci nemanažerských pozic jsou zodpovědní pouze za výkon. Dále se setkáváme s tím, že pracovním místům jsou přiřazovány pouze konkrétní operace vedoucí k uskutečnění úkolu. Kvůli tomu pracovník nemá představu o výsledcích ani přínosu vlastní práce. To má za následek snížení vnitřní motivace pracovníka k výkonu dané činnosti. Naopak zabezpečení vnitřní motivace pracovníka je možno dosáhnout pomocí obohacování práce. To můžeme definovat jako princip vytváření pracovních míst, který zabezpečuje maximalizaci vnitřní motivace pracovníka. Cílem obohacování práce je maximalizovat zajímavost a podnětnost práce. (Armstrong, 2007, s. 278–281; DuBrin, 2010, s. 232)

Specializace, nebo generalizace pracovních míst?

Diskuse o efektivitě rozmanitosti práce se vedou asi od 50. let 20. stol. Předmětem těchto úvah je, zda je pro organizaci lepší obohacování práce a s tím i zvyšování nároků na pracovníky, nebo mechanizace práce, jejímž výsledkem je rozložení práce na jednotlivé úkoly a snížení požadavků na kvalifikaci pracovníků. Na základě těchto dvou protichůdných směrů se můžeme setkat se dvěma odlišnými přístupy: downskilling (mechanizace práce) aupskilling (obohacování práce). Downskilling vychází z myšlenek taylorismu a fordismu. Základem těchto snah je implementace mechanizace práce v co největší šíři a v co největším rozsahu v celé organizaci. Spočívá v rozdělení práce na co nejdrobnější úseky a co největší specializaci pracovníků. Díky tomu dochází ke snižování kvalifikačních požadavků na jednotlivá pracovní místa. Oproti tomu upskilling spočívá v obohacování práce a zvyšování její komplexnosti. Vychází z teorie lidského kapitálu, která říká, že lidský kapitál je nejdůležitějším zdrojem organizace, je třeba jej rozvíjet a podporovat. (Dědina, Odcházel, 2007, s. 132)

Na základě těchto přístupů používají autoři Mike Noon a Paul Blyton pojmy deskilling, která znamená zjednodušení práce, a upskilling, kterým rozumí zvýšení složitosti práce. Na základě těchto dvou snah vytvořili rámec kategorizace práce. V tomto modelu určují na základě dvou proměnných, rozsahu práce a autonomie pracovníka, čtyři kategorie pracovních míst. Rozsahem práce je míněn vertikální rozsah pracovní činnosti. To znamená spektrum činností od velmi jednoduchých po velmi složité. Autonomie pracovníka vyjadřuje možnost pracovníka rozhodovat o svých pracovních postupech. To vyjadřuje škálu, kde na jednom jejím konci je naprostá a přesná standardizace pracovní činnosti a na opačném konci je absolutní volnost a svoboda při rozhodování o pracovní činnosti. Tyto škály tvoří dvourozměrný model, na kterém jsou umístěny jednotlivé kategorie práce na základě míry jednotlivých vlastností. (Dědina, Odcházel, 2007, s. 132–133)

  1. Specializovaná práce – nízká autonomie a úzký rozsah práce.
  2. Práce specialistů – úzký rozsah práce, ale vysoká autonomie
  3. Obecná – nízká autonomie, ale široký rozsah práce,
  4. Mnohostranná práce – jak vysoká autonomii, tak široký rozsah práce.

Dalším přístupem ke zkoumání povahy pracovního místa je model míry potřeby růstu, který vytvořili autoři Richard Hackman a Greg Oldham. V tomto modelu jsou určeny vztahy mezi výsledky práce, zkušenostmi jednotlivce a povahou práce. Tyto vztahy jsou spojovány s motivací, spokojeností a pracovním výkonem. Míra potřeby růstu je vyjádřením vůle pracovníka k osobnímu rozvoji prostřednictvím obohacování práce. Tento model předpokládá, že pracovní činnosti je možné analyzovat na základě pěti faktorů. Těmi jsou:

  • pestrost práce – míra požadavků na rozlišné schopnosti a dovednosti pracovníků,
  • ucelenost práce – komplexnost přístupu k práci,
  • význam práce – význam dané činnosti pro ostatní pracovníky,
  • autonomie – míra nezávislosti při vykonáván pracovní činnosti,
  • zpětná vazba – informace o vykonávání práce.

Na základě této analýzy navrhly vzorec pro výpočet potenciálního motivačního skóre (MPS – z anglického Motivating Potential Score): .

Z tohoto vzorce je vidět, že autonomie a zpětná vazba mají větší vliv na motivaci než pestrost, ucelenost a význam. (Dědina, Odcházel, 2007, s. 70)

 

Literatura:

Dědina, Jiří; Odcházel, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 328 s. ISBN 878-80-247-2149-1.

Nakonečný, Milan. Psychologie. Přehled základních pojmů. Praha: Stanislav Jahuňák – Triton, 2011. 863 s. ISBN 978-80-7387-443-8.

Armstrong, Michael. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Dotisk 2008. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3.

DuBrin, Andrew J. Esentials of Management. 9th ed. Monson: South-Western, 2010. 692 p. ISBN: 978-0-538-47823-6.

Adair, John E. Efektivní motivace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. 178 s. ISBN 80-86851-00-1.

Kocianová, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 224 s. ISBN 978-80-247-2497-3.

Koubek, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. 288 s. ISBN 978-80-247-3823-9.

Pride, William, M.; Hughes, Robert, J.; Kapoor, Jack, R. Business. 11th ed. Mason: South-Western, 2008. 672 p. ISBN 978-0-538-47808.

Wolker, Alfred, J. Moderní personální management. Nejnověší trendy a technologie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 256 s. ISBN 80-247-0449-8.

Tureckiová, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 168 s. ISBN 80-247-0405-6.

Cajthamr, Václav; Dědina, Jiří. Management a organizační chování. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 352 s. ISBN 978-80-247-3348-7.

Arnold, John. aj. Psychologie práce pro manažery a personalisty. 1. vyd.  Brno: Computer Press, 2007. 629 s. ISBN 978-80-251-1518-3.

Chcete se dozvědět více?

Jméno a Příjmení*
E-mail*
Telefon
Zpráva